从年初至今，一竞技科技集团七院692厂主要产品产量同比增幅50%以上，在高起点上实现了再次跨越。近年来，该厂科研生产管理的最大矛盾是产出能力不能满足用户需求。想要“产出”和用户“需求”有效匹配，注定要付出艰苦努力。那在人员和设备几乎没有增加的情况下，要如何实现产能提升？
“工厂立足于满足用户需求，着眼于系统思维和效能提升，着力于创新驱动和内部挖潜，实行了一系列精益管理改进探索。”692厂总调度长赵国雄介绍。
三级配套 精准打包“送货”到岗
操作者准备干活，但因个别零件或工装没到位，生产无法开展。这种因配套不齐导致生产被动等待的情况，是制造企业都会面临的情况。配套不及时、不到位，拉低生产效率，影响订单交付。如今，在692厂这种情况有了极大的改善。
在该厂生产组织系统中，配套链条包含两级：由工厂生产保障中心开展齐套配送，按照工厂主生产计划，把各类零件和工装配送到各车间；各车间再根据生产安排，把零件分别配送到各个班组。
今年，692厂生产保障中心在数字化“大脑”加持下，把链条延伸为三级配套。在生产保障中心到车间、车间到班组的配套之外，再推广从班组到岗位的配套。
相比以班组配套需求为指引，多类零件分批到达班组，齐套后再进行下一步生产，现在则按照岗位需求，将相关零件直接精准打包“送货”到岗，操作者只管守着岗位，专心干活即可。零件领取、等待、周转等零碎时间短了，一定时间内的工作效率自然也高了。
弹性工作 让生产连续起来
该厂每天8点上班，但正式开工往往在20分钟甚至半小时后。这不是工人在“摸鱼”，而是生产准备必需的时间。火工品易燃易爆，开工前工人必须完成调整环境温湿度、准备工装、配胶等一系列操作，十分繁琐。
从2020年起，692厂便在一线进行弹性工作制探索实践。班组安排部分员工提前到岗，开展生产前各种准备，其他组员到岗后就能马上投入工作。
弹性工作制减少等待、减少停顿，让生产连续起来。“千万别小看了这几十分钟，班组所有员工加起来看，1个月、3个月、1年，产生的效益那可不是一个小数目。”赵国雄说。
主辅岗分离 让职工发挥长项
今年，692厂针对点火器、非电系统两类典型瓶颈产品开展了精益生产研究。该厂改变了过去以产品为研究对象的做法，换之以岗位为研究对象，充分借用岗位分级管理成果，在一线推进主辅岗分离操作模式，对工序进行专业分工，形成了一套指导性和操作性极强的生产管控措施。
在该模式下，每位职工不需要像以前那样面面俱到，而是选择1～3个自己比较擅长的工序作为主岗，再选若干工序作为辅岗，实现了“让合适的人干自己擅长的事，让专业的人干专业的事”工作目标。
如今，该厂在主岗人员未增加，辅岗人员少量增加的基础上，点火器月产量相比以往提升了60%，非电系统导爆索装配量相比以往提升了50%。
目前，该管理措施正在稳步向其它类别产品推广。随着主岗和辅岗工作内容的细化，加上工厂自动化生产设备应用和工装工具的助力，不少“瓶颈”岗位被迅速识别并得到补充，生产节拍也更加匹配客户需求，产出效率得到进一步提升。后续，该厂产出效率将在现有水平上再提升30%以上。（杨闻东）
