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2024年利润完成2100万元，同比增长5%；经营性现金流5300万元，同比增加570%。以单元经营模式实践为抓手，一竞技科技集团六院11所远征公司特种阀事业部将人人都是“事业合伙人”的理念和文化植入每一位员工心中，在一年时间内完成了业务板块的归核聚焦、实现了经营性现金流大幅增长。通过整合内部资源、打开外部市�。檬乱挡吭诿裼没〖佑退煊虺晌幸导际醣曜贾贫ǖ牧炀�，产品在中航油市场的适配精准度高达90%以上。
全面改革 画出目标实现“路线图”
2024年开端，不乐观的现金流指标让特种阀事业部压力重重。
“产品太分散，多头负责让每个人满负荷运转”“设计工艺来回反复沟通，效率太低”“人员分工不合理，生产配套保障不到位”……一次分析会让问题浮出水面。
该事业部试点开展单元经营模式，解决管理不够精细化，员工不关注经营管理、不关注产品利润率的问题。
围绕“新签合同、收入、利润、应收账款、现金流”5个主要经营指标，该事业部以内部交易为抓手，按职能划分“市场单元”“经营支撑单元”“设计工艺单元”“采购生产单元”4个相互独立的经营单元，在公司单元经营模式实践领导小组统一策划和指导下，为各单元划定收入范围，厘清单元经营成本，制定内部交易规则。
如何使有限的人手发挥出最大的效能？事业部的答案是，让员工成为事业的“主人”。“事业部的产业布局和方向不由我个人说了算，也不是核心骨干悄悄定下的，而是自下而上充分讨论和理性分析得来的，是每位员工都认同，并且愿意为之努力的。”特种阀事业部副经理陈诗洋介绍。
当头脑风暴成为常态，思路逐渐清晰。经过充分讨论和大量调研，事业部对业务板块进行了大刀阔斧的整合，梳理出“2＋2＋1”的产业布局，实现了归核聚焦。
因人定岗 主人翁意识迸发能量
“事业部要长久发展，归根到底，人是主角。今年试点单元经营模式，就是要分开算账、算细账，把每个人推到台前当合伙人，大家劲往一处使，一定能扭转目前的局面。”转型开始了，特种阀事业部副经理杨新锋摩拳擦掌，跃跃欲试。事业部将传统的以岗定人的工作分配方式改为“因人定岗”，充分挖掘员工的职业偏好、能力潜力，激发员工的“主人翁”意识。
在设计工艺端，该事业部探索实行产品经理人制，在每个研发项目中建立项目责任清单，及时调整技术路线，优化设计方案，极大提高了新品研发和产品迭代升级效率。在采购生产端，事业部梳理各个岗位的职责和能力，推动生产人员在高效完成本职任务的同时联合工艺“自加压力”。“例如，生产人员自行制作地井阀试验台效率提升了5倍；积极协助质量部开展产品验收、现场监造，共计20余人次；配合市场开展售后服务共计60余人次。”单元长杨晓如数家珍。
在售后端，大家积极对接客户，主动挖掘市场需求。“不能‘等靠要’，要主动走出去，广阔市场大有可为。”单元长晁辉经常鼓励大家发挥主动性，积极作为。该单元员工全年累计出差800多天，足迹遍布全国100多座机场。此外，不少员工还在与财务核对经营报表的过程中，学习财务知识，培养成本思维；在与其他经营单元进行内部交易的过程中，提升核算能力，看着数据做管理。
为解决员工不关注经营管理和产品利润率的问题，事业部在生产现场公布了数据看板，无形中增强了所有人的责任感和紧迫感，大家内驱力“拉满”。
过程公开、高度透明、相互信任的劳动关系让事业部形成了独有的“家”文化，把事业部的事当成自己家里的事来办已经成为员工的共识和行动自觉。
指标逆转只是收获的“小小一角”
2024年12月，特种阀事业部利润完成2100万元，同比增长5%；经营性现金流5300万元，同比增加570%。
收获不止在于指标的改善。该事业部在试点的过程中构建一套单元设置、目标分解、单元核算、单元交易、考核激励的经营管理机制，让框架体系可重复、可复制；在试点的过程中制定一套指导单元经营各环节稳步推进、有序运行的规范化管理标准文件，让管理行为有章可循、有法可依；在试点的过程中建立起一支具有效益成本理念、自主经营意识、奋斗创新精神的“事业合伙人”队伍，让团队中的每个人有所成长，要算账、会算账、能算账。
一年的埋头实践，让特种阀事业部尝到了甜头。站在新的起点，特种阀事业部将坚持守正创新，更加深入地思考单元经营模式转型升级的实践路径，鼓足干劲力争实现新的突破。
（王盈 巨琛琛）
